5M1E 5M1E

Man, Machine, Material, Method, Measurement, Environment

制造过程六要素管理方法。人(Man)：操作者技能/培训；机(Machine)：设备状态/维护；料(Material)：原材料质量；法(Method)：工艺规程/SOP；测(Measurement)：检测手段/量具；环(Environment)：温湿度/洁净度/照明。用于鱼骨图原因分析和过程审核。

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人机料法环测 5M1E

Man-Machine-Material-Method-Measurement-Environment

5M1E 的中文表述，即制造过程六要素：人员、机器设备、物料、工艺方法、测量系统、环境条件。

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标准作业指导书 SOP

Standard Operating Procedure

详细描述每道工序操作步骤的标准化文件，包括操作步骤、关键控制点、安全注意事项和使用的工装/量具。

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设备综合效率 OEE

Overall Equipment Effectiveness

衡量设备利用效率的综合指标。OEE = 时间开动率 × 性能开动率 × 合格品率。世界级水平 OEE ≥ 85%。

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5S 5S

Seiri / Seiton / Seiso / Seiketsu / Shitsuke

现场管理的基础方法，五项日文罗马字首字母：整理（Seiri，区分要与不要，清出现场不用之物）、整顿（Seiton，定置定位、标识清晰、取用三十秒内可达）、清扫（Seiso，清扫即点检，发现微缺陷）、清洁（Seiketsu，把前 3S 标准化并维持）、素养（Shitsuke，遵守规定成为习惯）。前 3S 是动作，清洁是把动作固化成基准，素养是让基准不退化，缺了后两项就退化成「大扫除」。推行工具：红牌作战、定点摄影、目视化管理、5S 检查表与分层审核。与质量的关系：5S 是 TPM 自主保全与标准作业的前提，脏乱现场几乎必然伴随错装、混料与异物不良。审核时常作为「现场基础管理」的观察项，看的是维持状态而非一次性突击。

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全员生产维护 TPM

Total Productive Maintenance

以设备综合效率（OEE）为目标的设备管理体系，由日本 JIPM 于 1960 年代在丰田系实践基础上提出，核心是「操作员参与设备维护」，把设备从「坏了再修」转为「不让它坏」。八大支柱：个别改善、自主保全、计划保全、教育训练、初期管理（MP 设计）、品质保全、间接部门效率化、安全卫生与环境。核心指标 OEE = 时间开动率 × 性能开动率 × 合格品率，世界级水平为 85%；与之配套的还有 MTBF（平均故障间隔）、MTTR（平均修复时间）。与质量的接口是「品质保全」：把设备精度、工装磨损、参数漂移纳入日常点检与定期校验，防止设备劣化转化为产品特性偏移。审核关注自主保全基准书是否按机台编制、点检是否真实执行（而非事后补签名）、异常是否触发维修工单闭环。

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快速换模 SMED

Single Minute Exchange of Die

把换模（换型）时间压缩到个位数分钟的方法，由新乡重夫（Shigeo Shingo）提出，是丰田生产体系支撑小批量、多品种的前提。核心是把换型作业拆成内作业（必须停机才能做）与外作业（设备运行中可做），再把内作业尽可能转化为外作业，并压缩剩余内作业时间：快速夹紧替代螺栓（U 型槽、滚珠锁紧、液压夹紧）、统一模具高度与定位基准、取消试调（用定量定位与限位块替代凭经验调整）、并行作业（两人以上分工）、标准化换模流程与工具车。衡量指标：换模时间（从上一件合格品到下一件合格品）、换模频次、经济批量。与 4M 变更的关系：换模属于「机」与「法」的变更，换型后首件必须做首件检验并确认参数。审核关注换模作业指导书、换型后首件记录、换模时间是否被真实统计。

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安灯 Andon

Andon System

丰田提出的异常呼叫与目视管理系统。操作员发现异常（缺料、设备故障、质量疑点、节拍落后）时拉绳或按灯呼叫，安灯板以颜色显示工位状态：绿色正常、黄色求助、红色停线。班组长须在规定的响应节拍内到场处置，超时未解决则自动停线。它的制度含义比设备含义更重要——把「停线权」下放给一线操作员，配套「不把不良品流入下工序」的理念（自働化 Jidoka），使问题在发生工位立即暴露而非流到客户手里。审核关注：呼叫响应时限是否规定并被遵守、呼叫记录与处置结果是否闭环可查、停线权限是否真正下放（有无因产量压力而屏蔽安灯）、停线原因是否纳入每日快速响应（QRQC）分析。安灯若只亮不响应，等于没有。

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看板 Kanban

Kanban (Pull System Signal)

丰田拉动式生产中传递物料与生产指令的信息载体，按用途分为生产看板（指示前工序生产什么、生产多少）与领取看板（指示后工序领取什么、领取多少）。核心原则是「后工序领取」——由后工序消耗触发前工序生产，从推式（按计划生产）转为拉式（按消耗生产）。看板数量决定在制品（WIP）上限，估算式：看板张数 ≈（日需求量 × 补货周期）/ 每箱容量 ×（1 + 安全系数）。除纸质看板外还有电子看板（e-Kanban）与看板箱、信号灯等变体。审核关注：看板数量是否受控（私自复制看板等于放大库存）、看板与实物是否一一对应、有无超量生产（看板是拉动，超产即违背原则）、看板丢失或积压的处理规则是否明确。

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准时化生产 JIT

Just in Time

在需要的时间、按需要的数量、生产需要的产品，即「只在需要时才生产」，是丰田生产体系两大支柱之一（另一支柱为自働化）。目标是消除过量生产、等待、库存等浪费，把库存从「缓冲」变成「暴露问题的镜子」。实现手段：看板拉动、生产均衡化（Heijunka，削峰填谷使日产量平稳）、小批量与快速换模（SMED）、单元化布局（U 型线）、供应商同步供货与 Milk-run 循环取货。风险与前提：库存极低时对供应链中断、设备故障、质量波动极其敏感，因此必须配套异常快速响应、供应商产能备份与应急库存策略，否则「零库存」会把主机厂风险转嫁给供应商并放大断供概率。审核关注：安全库存设定依据、断供应急预案、供应商交付绩效（OTD）与运输时效。

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